Leia abaixo artigo publicado em The Economist e traduzido por Wilson Jr, da equipe do Observatório da Crise do Coronavírus.

Menos globalização, mais tecnologia

As mudanças que o COVID-19 está forçando nos negócios

Os grandes são estranhamente familiares

Briefing 11 de abril de 2020

Às vezes, a mudança é tão vasta e deslocada que é difícil distinguir o desastre da oportunidade. Em março, a Ocado, uma loja on-line britânica, viu seus servidores tão sobrecarregados que suspeitavam de hackers. “Achamos que estávamos sob um ataque de negação de serviço” (tornar as páginas hospedadas indisponíveis na Web; DoS, sigla em inglês), diz Tim Steiner, chefe da empresa. De fato, os britânicos estavam tentando desesperadamente conseguir comida e bebida para as próximas semanas. Depois que Boris Johnson, o primeiro-ministro, anunciou uma quarentena nacional, o site encheu três semanas de horários de entrega em uma hora.

As empresas para as quais o mau vento da COVID-19 soprou algo de bom têm sido minoria. Em fevereiro, mesmo quando os mercados de ações começaram a falir, os líderes empresariais puderam se consolar com três observações. Primeiro, eles não eram culpados pela crise. Algumas crises, como a crise das pontocom (bolha tecnológica) de 2000-01 e a crise financeira de 2007-09 são vistas através de uma lente quase bíblica de retribuição – apenas desertos para orgias de especulação. Isso foi mais como um tsunami ou uma guerra; suas vítimas tinham alguma esperança de serem tratadas como vítimas inocentes que mereciam apoio, em vez de serem os autores de seu próprio destino.

Em segundo lugar, a maioria das empresas, principalmente nos Estados Unidos, entrou em crise de forma bastante sólida; o emprego estava em expansão, as encomendas estavam relativamente cheias e o abrandamento da guerra comercial dos EUA com a China aumentou bastante. Terceiro, poucos dias após o derretimento dos mercados globais, a China estava provisoriamente reabrindo algumas fábricas e suspendendo alguns de seus bloqueios draconianos. Isso sugeria uma recuperação em forma de V, ou, na pior das hipóteses, uma recuperação em forma de U, algo que requer não medidas de vida ou morte, mas um estoicismo sufista arrasado: “Isso também deve passar”. Como Dara Khosrowshahi, que dirige o Uber, disse confiante no início de março: “Pelo menos pelo que vimos, o retorno pode ser bem rápido”.

Infelizmente, muitos países europeus e alguns estados americanos começaram imediatamente a impor medidas de distanciamento social e, logo depois, quarentenas. As empresas se viram olhando para o abismo de uma economia amplamente moribunda. De acordo com a Organização Internacional do Trabalho, agora enfrentam um severo declínio na produção e, portanto, um alto risco de demissões e licenças, empregam quase 38% da força de trabalho global: cerca de 1,25 bilhão de trabalhadores (ver gráfico 1).

As doações do governo na América e na Europa devem aliviar a dor de parte desse desemprego – se totalmente implementados e se os sistemas de benefícios funcionarem. Mas muitos dos beneficiários propostos, como floriculturas, academias e padarias, ainda vão ficar aquém. Se eles rasparem ou afundarem, isso prolongará a queda na confiança do consumidor – assim como a possibilidade de uma segunda onda da doença após a suspensão das restrições. Um banqueiro pessimista de Wall Street fala de um futuro em forma de V, em forma de U ou mesmo em W, mas “mais como uma banheira”.

No entanto, enquanto caminham pelo vale da sombra da morte, os executivos e estrategistas corporativos estão começando a olhar para o mundo pós-covid que está por vir. O que eles acham que veem, para o bem ou para o mal, é uma aceleração. Três tendências existentes – a desglobalização que desafia o mundo dos negócios que cresceu nos anos 2000; a infusão de serviços habilitados para dados em cada vez mais aspectos da vida; uma consolidação do poder econômico nas mãos de corporações gigantescas parece provável que prossiga a um ritmo mais rápido do que antes, e talvez também vá além. Os otimistas – e os empresários tendem a olhar pelo lado positivo – veem essa aceleração como oferecendo novas possibilidades de reinvenção e até ressurreição. Os pessimistas veem ineficiências e isolamento pesando na rentabilidade por muitos anos.

Enjoado

Se essas estagnações se escondem ou não no futuro, o presente é uma onda louca de mudança, na qual as fortunas de diferentes regiões e setores variam muito.

A economia da China mostra sinais distintos de recuperação. A Bernstein, uma empresa de investimentos, observa que muitos dos ostentosos restaurantes metropolitanos que acompanha lá estavam cheios no primeiro fim de semana de abril. Dito isto, muitos trabalhadores migrantes ainda não retornaram ao trabalho. O tráfego aéreo e ferroviário permanece severamente reduzido, assim como as vendas de carros. Os chineses, no entanto, estão pelo menos fabricando carros para vender. As fábricas europeias e americanas estão fechadas.

Nem a melancolia dentro dos países se espalha uniformemente. Alguns setores estão piores do que outros e, em todas as fortunas dos mais e menos resilientes, estão distantes (ver gráfico 2). Se a próxima recessão não matar completamente os espíritos animais, haverá muitas oportunidades para agitações corporativas, aquisições e mudanças estratégicas.

O governo da China pode incentivar suas empresas estatais a se tornarem globais comprando empresas de automóveis em dificuldades na Europa. O preço das ações da Daimler é menos da metade do que era quando a Geely, uma montadora chinesa, comprou uma participação de 10% em 2018. As empresas de automóveis também podem ver ofertas de gigantes da tecnologia interessadas em melhorar a cooperação entre os metalúrgicos e os engenheiros de automação – atualmente, na melhor das hipóteses, cautelosos. As companhias aéreas mais saudáveis, como Qantas e IAG, proprietárias da British Airways, abocanhou slots aeroportuários (equivale a vagas que permite marcar pousos ou decolagens em aeroportos congestionados) de seus rivais falidos e podem tentar adquirir outras apenas ficando no ar. As firmas de private equity (traduzido do inglês: ativo privado; investimento em empresas que ainda estão fechadas ao mercado de capitais), que possuem montanhas de dinheiro de investidores comprometidos, podem começar a comprar fornecedores fundamentalmente sólidos, porém sem recursos, em vários setores, cientes de que, quando a demanda retornar, essas empresas verão seus primeiros frutos. Anand Mahindra, presidente do grupo Mahindra, um dos maiores conglomerados da Índia, diz que, além de grandes empresas que compram empresas menores, muitas empresas menores procuram se fundir com seus pares.

Em todo o mundo, pequenas e médias empresas estão particularmente expostas. Nos Estados Unidos, uma pesquisa publicada em 03 de abril pela MetLife, uma seguradora, e a Câmara de Comércio dos Estados Unidos constatou que 54% das empresas não-único titular com menos de 500 empregados foram fechadas ou espera que se feche nas próximas semanas. Foi uma história semelhante na China. Além de gerar desemprego, isso tem implicações sistêmicas. Embora essas empresas geralmente sejam relativamente ineficientes, as mais ágeis podem desempenhar um papel nas cadeias de abastecimento que seria difícil de duplicar. Cientes disso, algumas grandes empresas, como a Unilever, estão tentando atrair fornecedores, pagando-os mais rapidamente.

Grande parte dessa atividade ocorrerá rapidamente, à medida que desastres e oportunidades se apresentarem. Com o passar do tempo, porém, as correntes da grande aceleração começarão a se afirmar. Para as empresas envolvidas no modelo de negócio anglo-americano comparativamente livre que tem competido com o capitalismo de estado no estilo chinês nos últimos anos, será um choque distinto.

Tome a China e sua primazia na cadeia de abastecimento primeiro. Em 2017, quando os salários médios da fabricação chinesa haviam se tornado tão altos quanto os das partes mais pobres da Europa, estava claro que a lógica que via uma grande fração das cadeias de suprimentos mundiais passar pelo país precisava ser reexaminada. O ex-chefe das operações chinesas de uma grande empresa americana diz que nos últimos anos com a guerra comercial e outros riscos de interrupção dos negócios viu muitas empresas globais procurarem reduzir sua dependência da China. Uma de suas estratégias favoritas era colocar mais negócios em fábricas em outras partes da Ásia.

Mas o estágio agudo da crise do COVID-19 na China deixou claro como a China permanece essencial como fornecedora de insumos para essas fábricas em outras partes da Ásia e do mundo. “O que as pessoas pensavam ser uma cadeia de suprimentos global era uma cadeia de suprimentos chinesa”, diz Mahindra. A busca por cadeias de suprimentos independentes de Pequim precisa ir mais longe e mais fundo.

Joerg Wuttke, presidente da Câmara de Comércio da União Europeia na China, diz que, se há uma lição que as pessoas estão tirando da pandemia a esse respeito, é que “uma única fonte está fora e a diversificação está dentro”. Em outras palavras, as empresas não precisam apenas de fornecedores fora da China. Eles precisam construir sua escolha de fornecedores, mesmo que isso aumente os custos e reduza a eficiência. Mahindra espera ver uma nova demanda por produção no Vietnã, Mianmar e, possivelmente, se puder aproveitar a oportunidade, na Índia.

Para alguns, a necessidade de ter mais fornecedores parece uma oportunidade de promover possibilidades em casa. O Banco de Desenvolvimento do Japão, de propriedade do governo, planeja subsidiar os custos de realocação de empresas que tragam instalações de produção de volta ao país. Rich Lesser, CEO do Boston Consulting Group (BCG), que assessora grandes empresas globais, diz que a robótica e outras novas abordagens de manufatura tornam mais convincente o fato de mover as fábricas para mais perto de casa, porque reduz a diferença de custo. Assim como a tecnologias da informação anteriores foram colocada em funcionamento, sustentando a expansão das cadeias de suprimentos, as atuais podem ser usadas para encurtá-las – potencialmente tornando as empresas mais sensíveis aos gostos locais.

E o alcance das mudanças que a tecnologia da informação possibilita só aumentará: essa é a essência da segunda corrente de aceleração pós-covid. O crescimento das empresas construídas com conexões digitais com e entre centenas de milhões, ou bilhões de pessoas, e que coletam grandes quantidades de dados baseados no processo em nuvem, foi central para o mercado em alta que chegou ao fim em fevereiro. Esse crescimento ainda tem muito espaço para ser executado.

Ao responder ao COVID-19, muitas pessoas e empresas perceberam que a TI tinha mais a oferecer do que imaginavam. O Zoom, um serviço de videoconferência online, atendia

10 milhões de clientes por dia no início do ano, a maioria em reuniões de negócios. Agora, ele fornece para 200 milhões de pessoas por dia, não apenas para reuniões, mas também para aulas de Tai Chi e quarentinis. O Slack, que fornece um meio pelo qual colegas distantes podem coordenar as coisas, tornou-se parte da conversa na mesa de jantar. Não são apenas as empresas de tecnologia jovens, e as empresas de tecnologia que antes eram mais usadas pelos jovens, que prosperaram. O produto Teams da Microsoft está conquistando muitos convertidos. Ninguém espera que a quantidade de trabalho à distância volte a ser tão baixa como era antes do vírus.

As restrições postas em prática durante o surto de SARS de 2003 ajudaram a acelerar a adoção do comércio eletrônico pela China. O Covid-19 está tendo um efeito semelhante, mesmo em economias onde o comércio eletrônico já é comum. Chris Grigg, chefe da British Land, um dos maiores proprietários de varejo e de escritórios da Grã-Bretanha, diz que, como resultado da covid-19, sua empresa antecipou há vários anos o tempo em que espera que a parcela de compras feitas on-line na Grã-Bretanha duplique de seus 20% atuais – já está entre os níveis mais altos do mundo. A pandemia pode não apenas destacar a conveniência da vida on-line; também pode tornar algumas de suas desvantagens menos perturbadoras. Os alemães, que historicamente têm preocupações de privacidade bem fundamentadas, são resistentes a qualquer coisa que se pareça com “capitalismo de vigilância”. Karl Haeusgen, presidente da HAWE, fabricante de bombas hidráulicas, diz que um aplicativo que ajudou a manter a saúde pública ao rastrear infecções por COVID-19 poderia torná-los menos protetores de seus dados. Se fosse esse o caso, eles também poderiam se converter em outros negócios orientados a dados.

Essa tendência será uma boa notícia para gigantes do cenário tecnológico, como Alphabet, Amazon e Apple. O mesmo acontecerá com outros fatores. A necessidade de resiliência econômica será adicionada aos argumentos contra a ruptura das maiores empresas de tecnologia. Se o mundo da tecnologia se transformar em campos rivais chineses e ocidentais, cada lado vai querer seus campeões.

Porém, se as coisas parecem muito boas para as grandes tecnologias, elas não parecem muito más para todo o resto. À medida que o mundo se recuperar, as grandes empresas terão melhor acesso ao mercado de capitais, dando-lhes uma vantagem extra sobre os concorrentes menores. E em todo o mundo também haverá um cliente cada vez maior – o Estado. Como Mahindra diz, “o único motor de consumo pelos próximos 12 a 24 meses será o governo”. As grandes empresas se encaixam bem com o grande governo: tornam sua vida mais simples; fazem lobby com mais assiduidade.

Essas tendências inevitavelmente terão efeitos colaterais perniciosos. Menos dependência da China significará menos acesso à inovação de tiro rápido que ocorre lá. Quanto maiores as empresas de tecnologia, mais difícil será para as startups ganharem escala suficiente para desafiá-las. Não é impossível; O Zoom se saiu bem em um mundo em que empresas maiores oferecem serviços em linhas semelhantes. Mas mais difícil.

Mas, embora as empresas inovadoras possam enfrentar desafios no mundo pós-covid, elas também podem ajudar a concretizá-la. Isso não se deve apenas ao fato das empresas farmacêuticas e de biotecnologia estarem buscando desesperadamente medicamentos e vacinas. É porque os negócios podem unir as pessoas. Lesser, do BCG, argumenta que as empresas que constroem um vínculo com os consumidores “emocionalmente

vulneráveis” durante a crise podem ajudar a reduzir suas ansiedades em relação às outras ansiedades que, de outro modo, poderiam persistir. As empresas precisarão incentivar as pessoas a voltarem a restaurantes, bares e butiques quando o isolamento social terminar, mas os medos persistem. E como as pequenas empresas estão sendo gravemente atingidas, a recuperação nesses setores precisará ver novos relacionamentos formados.

O Sr. Lesser lembra a ansiedade que costumava sentir ao atravessar a Grand Central Station após 11 de setembro de 2001. Ele olhava as multidões e filas para tomar café e acelerava o passo ao pensar em outro ataque catastrófico. No entanto, esse medo diminuiu e o espaço assustador recuperou seu atrativo. Isto deve passar também.